Administración Individual
Administración Individual
Ya hemos hablado de la Equidad interna y de la Competitividad externa. Ambos principios nos ayudan a “medir” como está nuestra organización hacia adentro y hacia fuera.
Ahora vamos a hablar sobre la Administración individual. Con esto nos queremos referir al análisis de ciertos puestos o ciertas personas que no pueden incluirse en forma directa o lineal en un análisis global de las compensaciones de nuestra organización. Y esta situación se puede dar en varios casos, pero básicamente se ven en dos tipos de puestos:
Uno de los casos se ve en aquellas empresas donde tenemos puestos que son muy particulares de la cultura de la organización o son propios de la industria. Por ejemplo podemos citar el caso del personal que atiende a los pasajeros en una aeropuerto, ejecutivos que se encargan de comprar y vender el precio de los granos (soja, trigo u otros comodities), o el caso de analistas de postventa de la industria automotriz.
En todos estos casos nos estamos refiriendo a puestos donde solo los encontraremos en le mercado especifico de competencia y solo hallaremos 6/7 datos para comparar..... si los conseguimos.
El segundo caso es cuando tenemos que administrar el salario de los High potencial (*), personal clave o directivos con alto conocimiento de la industria y del negocio. En este caso si estas personas se fueran de la compañía perderíamos recursos valiosos o pondríamos en riesgo la operación de nuestro negocio.
En el primero de los casos, para hacer una correcta administración de las remuneraciones nos podemos remitir al primero de nuestros principios, Equidad interna.
Luego de evaluar y clasificar a todos las posiciones tendríamos que tener un claro panorama de cuanto “pesa” cada puesto en nuestra empresa. Entonces obtendríamos datos de mercado por similitud de responsabilidades. Vayamos al caso del Analista de Postventa y que en nuestra organización es grado B2. Para nuestro ejemplo, supongamos que no encontramos suficientes datos de mercado que sean comparables con nuestra posición. Entonces tenemos que nutrirnos de los datos que hayan comparado en otras posiciones que sean B2, que en nuestro ejemplo podrían ser Analista contable Sr., Analista de Plan. de la Producción.
De esta forma, agrupando todos los datos de los puestos del mismo grado (“B2”, en nuestro ejemplo) tendríamos una referencia salarial bastante aproximada sobre cuando deberíamos pagar para el Analista de Postventa.
El problema se complica en el segundo de los casos, High Potencial, personal clave, etc. En este punto lo más conflictivo es poder comunicar y justificar la diferencia de la compensación (monetaria o no monetaria) con los demás puestos.
Los reclamos serán de todo tipo, pero tiene que quedar claro que por la performance y potencial de estos empleados tienen un tratamiento salarial diferencial.
La idea es llevar el mínimo el “ruido” que esto generará, porque será inevitable tener reclamos.
(*) High potencial, se denomina así a aquellas personas que por sus capacidades, conocimientos o estudios representa una oportunidad para desarrollar a largo plazo y poder tener un ejecutivo clave en la organización. Por lo tanto son personas que tendríamos que retener.
